محمد مخيار، باحث في قضايا التنمية الترابية يفكّك محمد مخيار، الباحث في قضايا التنمية الترابية، التعيينات الأخيرة في مناصب المسؤولية بمؤسسات عمومية كبرى في المغرب "الكيفية والطريقة التي سيقود بها هذا المهندس الفريق الإداري الذي سيكون مشرفا عنه، وهل سيعمل وفق مقاربة جماعية تشاركية يترجم من خلالها دور القيادي في العمل؟ أم أنه سيغلب بعد التخصص والتكوين في التسيير والتدبير، دون مراعاة الأبعاد الأخرى بمعنى التقاطعات والإلتقائية التي تحدث بين المؤسسات خلال تنفيذ برامج تهم التنمية الترابية".
ويشرح الباحث في قضايا التنمية الترابية، في حوار مع "أنفاس بريس"، عددا من المداخل التي ستفضي إلى نجاح هاته المؤسسات الاستراتيجية بغض النظر عن كون مدبرها مهندسا كان أم لا".
ما قراءتكم للتعيينات الأخيرة للذين ينتسبون لهيئة المهندسين في مؤسسات عمومية كبرى، والتي أثبت عدد من المهندسين أنهم ليسوا إضافة نوعية وكمية في التدبير والنجاعة؟
قبل الخوض في تقديم قراءة حول الموضوع، لابد من الإشارة إلى الدور الذي تلعبه هيئة المهندسين وهنا سأذهب مباشرة إلى المادة (04) من المرسوم رقم 2-11-471 بشأن النظام الأساسي الخاص بهيئة المهندسين والمهندسين المعماريين المشتركة بين الوزارات، تشمل هذه الهيئة إطار مهندس دولة واطار مهندس معماري واطار المهندسين الرؤساء وعلى منصبين ساميين لمهندس عام ومهندس معماري عام. ولفهم الأدوار الرئيسية لهذه الهيئة بشكل مُفصل لا سيما في أبعادها التقنية يجب الرجوع إلى وثيقة المرسوم الذي تمت الإشارة اليه.
وبالرجوع إلى فحوى وجوهر السؤال فقراءتي بخصوص تنصيب وتعيين مهندسين على رأس مؤسسات عمومية، اعتبرها دعامة وإضافة لهذه المؤسسات، وهذا ليس نقصا من باقي التخصصات الأخرى غير الهندسة بمختلف اتجاهاتها. لكن ما يجب أن يناقش هو الكيفية والطريقة التي سيقود بها هذا المهندس الفريق الإداري الذي سيكون مشرفا عنه. هل سيعمل وفق مقاربة جماعية تشاركية يترجم من خلالها دور القيادي في العمل، أم أنه سيغلب بعد التخصص والتكوين في التسيير والتدبير دون مراعاة الأبعاد الأخرى بمعنى التقاطعات والإلتقائية التي تحدث بين المؤسسات خلال تنفيذ برامج تهم التنمية الترابية.
وبالرجوع إلى فحوى وجوهر السؤال فقراءتي بخصوص تنصيب وتعيين مهندسين على رأس مؤسسات عمومية، اعتبرها دعامة وإضافة لهذه المؤسسات، وهذا ليس نقصا من باقي التخصصات الأخرى غير الهندسة بمختلف اتجاهاتها. لكن ما يجب أن يناقش هو الكيفية والطريقة التي سيقود بها هذا المهندس الفريق الإداري الذي سيكون مشرفا عنه. هل سيعمل وفق مقاربة جماعية تشاركية يترجم من خلالها دور القيادي في العمل، أم أنه سيغلب بعد التخصص والتكوين في التسيير والتدبير دون مراعاة الأبعاد الأخرى بمعنى التقاطعات والإلتقائية التي تحدث بين المؤسسات خلال تنفيذ برامج تهم التنمية الترابية.
لكن الحرص على احتكار تعيين المهندسين في مناصب كبرى في المناصب العليا، علما أن عددا من المؤسسات العمومية عرف تدبيرها تسونونامي من الأخطاء، ما تعليقك؟
في اعتقادي، ومن خلال قراءتي لبعض التجارب سواء تعلق الأمر بهذا التخصص أو غيره، فالفشل أحيانا لا يمكن ارجاعه إلى نوع التكوين أو التخصص الذي يتوفر عليه من يتقلد منصبا معينا، كان وزيرا أو مديرا أو رئيس مصلحة بصفة عامة مسؤول عن قطاع عمومي. فقد يرتبط الفشل بإكراهات أخرى وسياقات مرحلية مرجعها إلى غياب التنسيق مثلا بين القطاعات...فتدبير القطاع أو المؤسسة فهو موكول لفريق يتكون من مختلف المصالح وخاضع لقوانين عامة ومراسيم وقانون داخلي أيضا. فمعظم من يفشل في تدبير المؤسسة التي يشرف عنها فمردّ ذلك إلى غياب التنسيق بين المصالح المشكلة للإدارة وأحيانا بين المصالح الخارجية للوزارات أو المجالس الجماعية وكل ما تتقاطع معه هذه المؤسسة.
ما الحل في نظرك لتجاوز هذا الوضع وتحقيق النجاعة المطلوبة والتنمية الترابية والمجالية بما ينعكس على أداء المرفق العمومي؟
في نظري لتحقيق هذا المطلوب أو تنزيل هذه الأهداف، يجب العمل على تحقيق الانسجام بين المصالح المكونة للمؤسسات. فروح الانسجام هي المفتاح الأساسي لأي عمل تنموي تم التسطير له مسبقا، مع الاهتمام بتطوير الكفاءات التي تتوفر عليها كل مؤسسة والاستفادة من خبراتها وبث روح التجديد ومسايرة التقدم خاصة وأن العالم اليوم أصبح يعتمد بشكل أكبر على توظيف التكنولوجيا في كل القطاعات لتسهيل الولوجية وربح الوقت... وأكثر من ذلك فاليوم أصبح الحديث عن كيفية الاستفادة من الذكاء الاصطناعي.
الفاعل اليوم كيفما كان المنصب الذي يشغله وزيرا أو مدير لمؤسسة عمومية كبرى أو رئيس مصلحة بالإضافة إلى رؤساء الجماعات الترابية، فالمفروض عليهم اليوم تحقيق مبدأ الالتقائية والانسجام، لأن المشروع أو الورش التنموي لا يمكن معالجته انطلاقا من زاوية أحادية لأن هذا هو الفشل بعينه. فما يجب العمل عليه هو الالتزام بما تم تسطيره والتخطيط له والبحث عن النقط المشتركة بين المؤسسات. وهذا هو دور القيادي الناجح الذي يوظف العديد من المقاربات والاستراتجيات والعمل على تقوية الشراكات والبحث عن الاكراهات التي قد تشكل له عراقيل خلال تنفيذه لبرامجه.
الفاعل اليوم كيفما كان المنصب الذي يشغله وزيرا أو مدير لمؤسسة عمومية كبرى أو رئيس مصلحة بالإضافة إلى رؤساء الجماعات الترابية، فالمفروض عليهم اليوم تحقيق مبدأ الالتقائية والانسجام، لأن المشروع أو الورش التنموي لا يمكن معالجته انطلاقا من زاوية أحادية لأن هذا هو الفشل بعينه. فما يجب العمل عليه هو الالتزام بما تم تسطيره والتخطيط له والبحث عن النقط المشتركة بين المؤسسات. وهذا هو دور القيادي الناجح الذي يوظف العديد من المقاربات والاستراتجيات والعمل على تقوية الشراكات والبحث عن الاكراهات التي قد تشكل له عراقيل خلال تنفيذه لبرامجه.
